ZOU!'m sur : Reinventing organizations

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Je reviens sur un ouvrage paru en 2014, dont j’espère qu’il sera considéré comme fondamental dans quelques années : cela signifiera qu’il aura fait son œuvre, comme référence d’une transformation à la fois douce et exemplaire. Par Frédéric Laloux, illustrations très pertinentes d’Etienne Appert.

Frédéric Laloux simplifie l’analyse des organisations pour repenser le management. Le postulat de départ est simplissime : il n’y a pas un modèle de management qui soit pleinement satisfaisant. Satisfaisant au sens qu’il puisse permettre un développement de l’activité en même temps qu’un développement personnel de l’individu.

Et la présentation d’un nouveau paradigme, « opale », ne garantit pas pour autant cette double réussite. L’ouvrage propose une opalisation des systèmes existants, sorte de quête initiatique collective, en dehors de toute récupération politique, théorique ou dogmatique.

 

 

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Des visions différentes du monde de l’entreprise

La vision rouge du monde est la plus caricaturale : faite de division du travail et d’autorité hiérarchique, elle est empreinte de loi du plus fort et d’impulsivité. La vision ambre du monde est plus conformiste et se réfère au respect des règles avant tout, ce qui procure des processus reproductibles et des hiérarchies stables. Je sais de près que le monde de l’Education Nationale y est fidèle, même lorsque cette vision lui procure une absence totale d’efficacité.

La vision orange a à faire avec la réussite et réunit l’innovation, la méritocratie et la responsabilité par objectifs dans une rationalisation plutôt satisfaisante pour l’intellect. Son problème essentiel est de mépriser le sentiment de vide existentiel de ses acteurs ainsi que l’épuisement des ressources naturelles et humaines. La vision verte conserve l’organisation traditionnelle en y imposant l’autonomisation des acteurs, la culture des valeurs et le respect des parties prenantes. Elle incarne le souhait de tout un chacun d’évoluer professionnellement dans un management doux.

Pas facile d’assumer les paradoxes de chacun des environnements professionnels : l’égalitarisme ambre, c’est bien mais ne permet pas le challenge des individus d’où peut sortir l’innovation. L’innovation orange distribue au mérite mais au prix des burn-outs. La loyauté rouge à un chef rassemble mais ne permet pas du tout une coopération comme le permet le modèle vert.

A travers essentiellement les modèles de Buurtzorg créé par un infirmier Jos de Blok et FAVI impulsé par son Directeur Général Jean-François Zobrist, nous découvrons les possibles alternatives au management actuel. Au coeur de cette avancée, l’autogouvernance, la plénitude et la raison d’être évolutive. Les infirmiers néerlandais se sont regroupés au sein de petites équipes auto-gérées et développant leur propre vision de l’accueil du patient à domicile. Favi est une entreprise du nord de la France spécialisée dans des pièces techniques pour automobile.

Si je m’attarde sur cette opalisation de l’activité professionnelle, ce n’est pas par adhésion à un nouveau modèle théorique ou l’adoption d’un nouvel outil pratique. C’est que j’y retrouve les ressorts du coaching de vie : recherche de son propre design de progression.

 

 

L’autogouvernance possible ?

L’autogouvernance, contrairement aux préjugés admis, n’est ni l’anarchie ni la sur-réunionite. Les structures trouvées par les essais opales en entreprise simplifient l’organigramme hiérarchique, le système d’information et le contrôle du travail. Par exemple, il est admis qu’un ouvrier peut décider de l’achat d’une machine. Toute décision est prise en pleine responsabilité de l’agent après qu’il a consulté un ou plusieurs experts ainsi que les collègues qui seront affectés de façon significative par le changement. Pas de « prése », énième powerpoint académique, étalant toutes les « notes d’intention »,  mais une étude de faisabilité réelle, dans une grande communication avec les plus concernés. L’intention y est réelle et partagée. Autre point, les commandes sont confiées le plus directement possible aux opérateurs qui y répondront dans une grande responsabilisation. On évite des niveaux de contrôle intermédiaires et on y gagne de l’efficacité et de l’engagement professionnel. FAVI garde sa compétitivité parce qu’elle répond aux commandes dans des temps records.

 

 

La plénitude

L’exposition des principes de plénitude attirera invariablement les détracteurs du « monde des bisounours ». cf article. En effet, il y est question de création d’un environnement protecteur avec des pratiques de recueillement et de célébrations. Les débordement d’égo en réunions y sont régulés par le tintement d’une clochette qui permettra un retour à l’intentionnalité, à l’authenticité et à s’orienter « solutions ». Dès que les astuces et outils développées font leur apparition, les critiques aussi. Et je le comprends parce que ces modalités ainsi présentées font apparat d’un néo-conformisme. On transforme les poncifs classiques par des gadgets ludiques qui pourraient rester dans le contre-stéréotype.

 

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Mais ce n’est pas du tout l’approche de l’ouvrage qui laisse une grande part à la création. Pas question d’introduire des baby-foots ou du brain-storming en stand-up meeting dans un open-space…

A la question « comment commencer ? »,  Zobrist répond fermement « démerdez-vous ! ». Cela coupe court à l’idée d’implémenter quoi que ce soit d’extérieur au contexte. Il sera nécessaire de partir du contexte et avec les acteurs pour trouver des réponses créatives. Pour y trouver peut-être encore d’autres pistes d’opalisation.

 

 

Est-ce à prononcer la fin des objectifs stratégiques et celle des projets budgétisés ? Oui !

entrepriseEn effet, la Direction Générale, délestée des questions de contrôle du travail et de sa planification descendante, peut se concentrer à réguler les actions, à anticiper les défis futurs (proactivité) et à proposer les plus souvent possible des changements naturels. La référence est celle de l’éco-système, prenant l’organisme vivant comme métaphore de l’entreprise. Les crédos deviennent « peu importe de savoir à quoi tiennent les réussites, pourvu qu’elles soient là ». La sérendipité, bien différente du hasard, est principale à la vision opale. La gestion du changement n’y existe pas, supplantée par la recherche constante de la plénitude individuelle et collective. Evolution permanente.

Cet ouvrage lance cette belle proposition collective : Inventez-vous l’organisation que vous êtes !