Êtes-vous un manager qui s'ignore ?

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« Je ne suis pas tout à fait d’accord avec ce que vous dites : je pense que vous avez déjà été en situation de manager des personnes… Réfléchissez-y…  » me disait une directrice d’organisme de formation récemment.

Notre échange avait été très riche et nous commencions à cerner les contours d’une éventuelle collaboration. Et, si j’ai pu mettre en avant certaines compétences « certifiées » par un diplôme ou par l’expérience, je refusais, en revanche, de me proclamer « manager » ni  formateur en management. Non pas par peur du mot « manager », mais bien parce que je n’avais pas occupé une fonction dédiée au management des personnes.

Alors j’ai suivi son conseil. J’y ai réfléchi.

 

Manager malgré lui

Il m’est revenu une anecdote révélatrice.

Paris, 2016, nuit de l’optimisme. Un événementiel fort en expérience d’outils et de situations de développement personnel et de coaching. Je participe à une mise en situation menée par un magicien qui place deux groupes de personnes en compétition pour réaliser un objectif dans un temps limité (team-building). Il s’agira de présenter un tour de magie à l’autre groupe de façon à ce qu’il ne se rende pas compte du « truc ». Comme nous ne nous connaissons pas très bien, nous décidons alors de découper le temps imparti : brainstorming, élaboration d’une stratégie et attribution des rôles.

magieAvec le léger stress qui nous fait vibrer, les personnalités des uns et des autres apparaissent avec moins de filtre que dans le jeu social : s’expriment les créatifs, les consciencieux, les dominants, les lents, les sprinters, les observateurs silencieux, etc. Le temps nous est rappelé : il nous reste une minute avant de présenter le tour de magie à l’autre groupe. Et là, j’entends une de mes co-équipières dire « je pense que quand tu le présenteras, Michael, il faudra le faire de cette façon ».

Je suis surpris, je m’inquiète, j’interroge du regard le reste de l’équipe. Qui a dit que ce serait moi qui présenterait le tour ? Pourtant, pour les autres c’est aussi une évidence…

Mes interventions au sein du groupe avaient laissé paraître que je pouvais prendre une responsabilité, risquer d’être exposé et assumer un rôle important au sein de notre entreprise éphémère. A mon insu, j’avais coordonné les interventions, suggéré une organisation, donné la parole à chaque participant et sollicité ceux qui restaient en retrait et qui nous avaient pourtant si bien conseillés. Je n’étais pas tellement à l’origine des idées ni n’avait emmené le groupe avec moi (leader), mais j’avais, sans le vouloir, guidé, conduit, dirigé, orchestré.

Bref, j’avais managé.

 

Manager-coach

Dans les entreprises et les administrations, beaucoup de fonctions mettent en œuvre des compétences de manager sans être clairement identifiées comme telles. Je pense particulièrement aux directrices et directeurs des écoles publiques pour lesquels j’ai animé des flash-coachings, il y a peu. Leur rôle est essentiel dans la structure de l’Éducation Nationale et pourtant, ils ne s’inscrivent pas dans  l’organigramme hiérarchique. Leur rôle ressemble à celui du capitaine d’une équipe : parmi ses pairs mais pourtant organisateur du jeu, régulateur des conflits et développeur sur le terrain des stratégies de l’équipe.

Dans les sujets traités à leur demande, ont été questionnés les moyens de

  • favoriser la communication et la collaboration entre collègues
  • développer l’autonomie et l’implication des personnes
  • valoriser les potentiels de chacun des collègues
  • obtenir ensemble des résultats durables et observables chez les élèves.

Pour développer tout cela, il conviendra d’adopter ce que Laurent Caudron expose dans un article : la position basse. Sortir d’une position d’expertise pour se placer authentiquement dans une position d’écoute. En quelques minutes de lecture de Devenez manager-coach, vous serez en capacité de conscientiser des mécanismes relationnels que vous utilisez déjà, d’en découvrir d’autres et de vous constituer ainsi une palette d’outils du manager-communiquant.

J’observais que le fait de mettre en avant la fonction de direction (dans le cadre d’un stage dédié) provoquait chez les participants des questionnements un peu stressants pour trouver LE geste pour « bien-faire ». Le coaching a souvent consisté à aller chercher des situations déjà réussies, dans le domaine familial, personnel, etc. afin de montrer que les compétences n’étaient pas inaccessibles. Elles étaient présentes, s’exprimant dans plusieurs situations, différemment bien sûr d’une personne à l’autre, ne demandant qu’à être repérées et augmentées.

 

M Jourdain-manager

entrepriseEffectivement, en revisitant mon parcours, j’ai trouvé des situations mobilisant clairement un rôle de manager.

  • par mes responsabilités au sein de différentes associations employant du personnel
  • par une chaîne d’actions dans laquelle le travail des uns dépend du mien
  • par la supervision-validation collective des résultats de mes collaborateurs
  • par la répartition des tâches lors d’un événementiel un peu important
  • par l’accompagnement de mon ado, l’aider à bâtir un plan d’actions (ouille, action, ça peut faire mal à l’adolescence !), le laisser agir et lui permettre de prendre des initiatives…

 

En fait, à l’instar de M Jourdain dans le bourgeois gentilhomme, je fais du management sans le savoir depuis de nombreuses années.

 

Manager power

Cédric Watine fait une présentation simple des pouvoirs du manager : le pouvoir hiérarchique, l’autorité de compétence et l’influence. Dans mon cas, comme je n’avais pas été investi d’un pouvoir hiérarchique, je ne me sentais pas concerné par le management. Or, par mon métier d’enseignant et de formateur, j’avais bien exercé mon pouvoir de compétence. D’autre part, par la pratique du coaching, je perçois bien la pertinence de l’influence. L’influence n’est pas la manipulation dès lors que les objectifs sont partagés.

Cédric Watine nous explique que s’il faut manager, il y a rarement du monde mais pourtant beaucoup d’entre nous sont prêts à former, enseigner, accompagner, coacher, aider, soutenir, coordonner, piloter des projets ou conseiller. Dès lors que la directivité n’est pas portée sur les personnes mais les actions ou les projets, le management est plus souvent assumé, sans forcément dire son nom.

Capitaine, second.e de cuisine, coordonnateur.trice, assistant.e, directeur.trice, chef.e de projet, vice-président.e, animateur.trice, et tous les autres : vous pouvez prendre conscience de votre managership, évaluer ce que vous savez déjà faire et apprendre ce qu’il vous manque.

ZOU ! A vous de manager-coacher pour une responsabilité éclairée.